Wird Management jetzt unbequem?

 

Sitzen Sie gerade bequem?

 

Aktuell ist es ja in den Unternehmen ziemlich im Trend, auf Würfeln zu sitzen. Da sieht man dann Manager, männlich, weiss, 50+, in schwarzen Anzügen und offenem weißen Hemd (natürlich ohne Krawatte!) auf eben diesen Würfeln im offenen Kreis sitzen.

 

Sieht ziemlich lässig aus, innovativ, agil und beweglich. Ob die Herren sich damit wohlfühlen? Ist das nicht ziemlich unbequem? Soweit man weiß, fangen ja schon ab Anfang 40 die Rückenbeschwerden an und bei längerem Sitzen auf eben solchen Würfeln wird auch mir, ehrlich gesagt, schnell unwohl. 

Ich werde dann unlocker, steif und bin froh, wenn ich wieder aufstehen kann.

 

Auf Veranstaltungen ist es gerade schick, diese Würfel zu verwenden. Als Symbol für offenes Denken, Agilität und New Work. Unternehmen schmücken sich mit Bildern, auf denen junge, lässig gekleidete Menschen mit verstrubbelten Haaren auf billigsten, harten Klappstühlen sitzen. Sieht ziemlich crazy aus und hat viel von Start-up-Flair…

 

Man hat den Eindruck, unternehmerisches Handeln und Management wird mehr und mehr zum Lifestyle.

 

Viel Unruhe ist gerade in den Unternehmen. Es wird viel experimentiert, klassische Top-Down-Strukturen sind nicht mehr zeitgemäß und schick. Neues wird ausprobiert und es wird geprüft, wie es zur bisherigen Unternehmens-kultur passt. Nur noch wenige Führungskräfte wagen es, eine Krawatte zu tragen. Sie werden von den anderen als „old-fashioned“ belächelt.

 

In ist, wer „hip“ ist

 

Dennoch ist für viele Führungskräfte die neue Art des Managements befremdlich. Selbstverständlich verzichtet man in der Selbstpositionierung im Unternehmen auf die Krawatte, setzt sich auf harte Würfel, nutzt 360-Grad-Feedback und pflegt die „Du-Kultur“. Aber eigentlich ist man nicht so wirklich von diesen ganzen Neuerungen überzeugt. Man macht mit, weil man muss, weil es „hip“ ist und hoffentlich dem eigenen Fortkommen dient.

 

Aber will man das wirklich? Unterschwellig leben oft die alten Muster weiter. In den Außenbereichen und für die Unternehmenspresseabteilung wird „New Work“ gelebt, im Kern des Managements aber pflegt man weiter „same procedure as usual“.

 

Beförderungen erfolgen nicht nach dem Prinzip des objektiv am besten Geeigneten, sondern nach Nasenfaktor. Man sucht nach „Schlupflöchern“, um bei der ganzen Welle des „New Management“ seine eigenen, davon abweichenden inneren Überzeugungen weiter pflegen zu können.

 

Warum die Digitale Transformation auf Management-Ebene noch in den Kinderschuhen steckt

 

Ein Beispiel dazu: In einem Gespräch gestand mir kürzlich der Geschäftsführer eines hoch-innovativen, großen IT-Unternehmens, dass die Digitale Transformation auf Management-Ebene bei ihnen noch in den Kinderschuhen steckte.

 

Die gesamte Arbeitskultur dort war schon sehr „New Work-orientiert“, d.h. man verzichtete auf Anwesenheit, arbeitete „remote“ und verständigte sich virtuell über Video-Telefonie. Persönliche Treffen der Mitarbeiter beschränkten sich auf wenige Male im Jahr.

 

Es gab bereits weit entwickelte Konzepte zu „agile work“, „scrum“ und „digital leadership“. Sie wurden in der HR-Abteilung, in think tanks und „future labs“ entwickelt. Allerdings: Erst bei einem hohen Reifegrad stimmte man diese mit den Führungskräften an der Front ab. Woran lag es nun, dass „Soll“ und „Ist“ nicht zusammenpassten? Mir fiel bei dieser Beschreibung auf, dass derzeit in so manchem Unternehmen eine starke „Methodenverliebtheit“ herrscht. Aber:

 

Neues Management geht nicht mit dem „Spielzeugkoffer

 

Die Einführung eines neuen Managementverständnisses funktioniert nicht mit dem „Spielzeugkoffer“. Man kann nicht einfach in labs, think tanks und auf „hippen“ Workshops „New Management“ proklamieren und dies dann über das Unternehmen schütten.

 

Ein echter Change, eine echte Management-Transformation gelingt nur über das direkte Gespräch.

 

Dafür braucht es

 

- Augenhöhe

 

- face-to-face und das

 

- direkte Gespräch an der Front im Unternehmen.

 

Erst durch den persönlichen, vertrauensvollen und direkten Austausch über die bisherigen Werte, das aktuelle Management-Verständnis und den Sinn, Nutzen und Mehrwert eines neuen Management-Ansatzes kann das Unternehmen sich wirklich weiter entwickeln.

 

Das ist zeitintensiv, aufwendig und anspruchsvoll. Öfter braucht es auch wiederholte Schleifen. Doch nur so gelingt es, die Führungskräfte-Mannschaft wirklich ins Boot zu holen.

 

Man bewirkt damit nicht nur, dass Manager sich aus innerer Überzeugung auch mal auf unbequeme Würfel zu setzen. Sondern vielmehr, dass die Neuerungen von Agiler Führung und New Work nicht als „Lifestyle“ abgetan, sondern wirklich mitgetragen werden. Denn

 

Management ist kein Lifestyle, sondern echtes Business.

 

 

 

   


Annette Alsleben ist Management-Beraterin, Referentin und Buchautorin sowie Dozentin an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU). Ihr Schwerpunkt: Management und Leadership in der Digitalen Welt. Die Ökonomin hat über 20 Jahre Praxis als Managerin auf Top Management-Ebene in namhaften Weltkonzernen. In den letzten Jahren steuerte sie diverse unternehmensweite Großprojekte (z.B. BMW, LIDL).

 

Ihr aktuelles Buch - auch als Hörbuch:
DA VINCI Management - Orell Füssli Verlag/audible.de. Mehr unter :
DA VINCI MANAGEMENT - Annette-Alsleben

 

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